本文來自微信公眾號“首席組織官”（ID:COO-STRATEGY），作者：左謙

正文字數：4300字

環境大變之時、危機平復之后、戰略轉型之時、第二曲線探尋、幾名新高管加入……這些情景下，進行使命愿景價值觀迭代共創，有助于高管團隊重新凝神聚力。

過去5年，我作為陪練顧問，參與了一些客戶企業使命愿景價值觀的共創。

過程中，我常常會通過6個關鍵問題和2項重要提醒，幫助高管團隊提高共創質量。

當然，這6個關鍵問題和2個重要提醒也有我個人經驗的局限性和個人偏好，僅供讀者參考。

關鍵問題1：使命，是否有點“非我莫屬”的感覺？

使命，要回答“我們為什么存在”，說通俗點，即“我們怎么使用我們的命”。

不少使命描述，有“抄作業”之嫌，和同行其他公司高度雷同，讓人都不想多看一眼。

就以地產企業為例，大多數的使命描述就是“美好”、“幸福”、“創造”、“建”、“筑”等詞變著花樣組合造句：

讓全球每個家庭生活更幸福創造都市新生活建筑城市美好生活建設幸福城市用心建筑精彩生活……

正所謂，好看的皮囊千篇一律，有趣的靈魂萬里挑一。

在共創使命的時候，我一般會“PK”客戶企業高管團隊：你們的使命描述，是否有點“非我莫屬”的感覺？

如果沒有這種感覺，無法打動自己，如何感召他人？

這種“非我莫屬”的感覺，可以源于企業獨特的選擇和競爭優勢，也可以源于企業在社會中的責任和角色感。

一家SaaS公司的使命是“用創新科技和行業智慧賦能企業增長”。很多SaaS公司都會談“創新科技”，但談“行業智慧”的少。通過“行業智慧”去賦能客戶企業，是這家公司的“非我莫屬”。

一家少兒街舞教育公司的使命是“用愛與科技推動藝術教育的進步，正向影響孩子一生”。他們希望用“愛”而不是用“罰”這種競技體育的訓練方式，去教孩子跳街舞。他們希望通過“魔鏡”游戲化智能設備和在線“云陪練”等科技手段賦能行業。“愛與科技”就是他們的“非我莫屬”。

關鍵問題2：業務愿景之外，有沒有組織愿景？

愿景，要回答“我們向往的未來什么樣”。愿景是對美好未來的向往。

膽大而清晰的愿景，富有挑戰性的目標，可以為企業定義成功和勝利。

在共創愿景的時候，高管團隊首先想到的都是“業務愿景”：世界五百強、行業領先、客戶首選、市值千億、規模第一、獨角獸企業……

這些業務愿景的實質都是“做大”，確實能夠給創始團隊、投資人、部分高管帶來高峰體驗。但是與普通的中基層關系不大。尤其是新生代的中基層員工，不再會從“我是大公司的一員”中找到太多的自豪感。

除了業務愿景之外，還可以有“組織愿景”。

阿里巴巴之前的愿景有三句話：分享數據的第一平臺；幸福指數最高的企業；活102年。后兩句就偏組織愿景。

少兒街舞教育公司的愿景：10年50城1000校，成為受人尊重的少兒教育機構，讓有夢想的同路人一起精彩。最后一句就是組織愿景。

SaaS公司的愿景：成為最可信賴的CRM云廠商，客戶、伙伴、員工的同行者！后一句就偏組織愿景。

一家美業公司的愿景有四句話：為美業人注入信念和希望；成為用戶首選的美顏專家；打造美業精英終生事業平臺；共創繁榮的千億萬店美業生態。第一句和第三句就是組織愿景。

想進一步了解組織愿景的讀者可以閱讀《房晟陶：你的公司有沒有打動心靈的“組織愿景”？》。

關鍵問題3：有沒有一條“獨特”的價值觀？

價值觀，要回答“最為相信和憑借什么”。真實而堅定的價值觀，可以起到凝聚人心的作用。

就像列夫·托爾斯泰《安娜·卡列尼娜》中所寫“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不同”，公司的組織文化也一樣，優秀公司的文化都差不多：客戶至上、追求卓越、實事求是、以人為本、信任、協作……這些都是很多公司價值觀的高頻詞語。

即便如此，很多公司依然可以找到一條自己“獨特”的價值觀，從而和其他公司有所不同。

少兒街舞教育公司，有一條價值觀是“喚醒、激發、鼓舞”，這條價值觀體現了他們的獨特的教育理念，同時也體現了他們對待同事成長的態度。

雖然現在很多互聯網企業都講“擁抱變化”，但當年，阿里這條價值觀還是很有獨特性。“擁抱變化”是阿里獨特的DNA，體現了阿里為適應環境和競爭變化，主動調適的態度和決心。

有時候，不一定能找到那條本質上很獨特的價值觀，也要致力于讓文字表達有自己的“特色”。同樣是表達“客戶導向”之類的意思，少兒街舞教育公司相關價值觀是“學員是我們的尊嚴”，SaaS公司相關價值觀是“用客戶的成功定義我們的成功”。

關鍵問題4：有沒有一條“促進進化”的價值觀？

在共創價值觀的時候，我會“PK”高管團隊：有沒有一條“促進進化”的價值觀，讓公司不斷自我挑戰，勇于革自己的命，持續贏得一個個階段性的勝利，不斷迭代升級。

華為的“堅持自我批判”，讓華為時刻保持自我對話，保持清醒，從而不迷失，躲過一個個暗礁險灘，持續向前。

阿里的“擁抱變化”，讓阿里時刻應對外部環境的變化，心懷敬畏和謙卑，保持調適，不因循守舊，改變自己，創造變化，從而不斷在新的競爭環境中取得勝利。

龍湖的“追求卓越”，讓龍湖對現狀永懷積極健康的不滿，被事業心和使命感召喚，保持追求長期可持續成功的精神狀態，依靠人也依靠制度來接近卓越。

關鍵問題5：有多少條是“真實”的價值觀？

共創價值觀時，稍不注意，就容易基于遠大的理想抱負，創出了不少想要擁有，但實際還沒有普遍認同/踐行的價值觀，我們稱之為“理想價值觀”。

我們不是反對“理想價值觀”，追求總是要鼓勵的，理想總是要有的。但是，我們反對“理想價值觀”占比太高。

一般而言，我會建議企業的價值觀中，有七成左右是已經做到的價值觀，有三成左右可以是還沒做到的但是想擁有的“理想價值觀”。否則，“理想價值觀”比重過高，就讓價值觀失去“真實”性，淪為文字游戲，容易變成高層的一廂情愿，其他人的逢場作戲。

如果想要一個“理想價值觀”，核心領導者最好先身體力行實踐一段。一方面自己實際體會一下這個價值觀的利弊，以及所要帶來的調整、所要面臨的阻力。另一方面，讓公司里的人員“看到”，你是認真的。

實踐了一段之后，如果確信這就是公司所需要的，再把它作為“理想價值觀”寫進去。之后動作還不能停，還需要持續地努力把這個“理想價值觀”夯實成為“真實價值觀”。

當然，絕對不要有那種“說謊式價值觀”：墻上嘴上是那么說，但實際行為上反著做。這種“說謊式價值觀”比“理想價值觀”更危險。

關鍵問題6：這些價值觀能否幫我們“贏”？

不少企業價值觀的出發點只是為了內部和諧，是為了讓組織成員更好的氣味相投，很好的相處。正所謂是“物以類聚，人以群分”。

還有一些人把價值觀理解為“道德要求”、“紅線”、“高壓線”。

這些理解都不能說是錯，但是非常地不全面。

這么做，就很容易把價值觀變成了“道德審美”、“人才審美”。

價值觀不僅僅是創始人/核心領導人/高管團隊成員個人價值觀的外化，還應該是外部關鍵相關方（比如客戶）的價值需求的內化。

一套價值觀的組合，必須回答一個問題：這些價值觀是否能幫助、指導我們長期地“贏”？

沒有對所從事的事業、競爭形勢的深刻理解，一個高管團隊是不可能共創出有競爭力的價值觀的。比如有個SaaS企業的一條價值觀是“Speed or Precision”（速度或精確），這里面的or/或，真正反映了高管團隊對于行業、競爭的理解。

再比如，“客戶成功”是絕大多數To B型公司的必備價值觀。但是，這個價值觀對于To C型企業來說，就是不合適的。

除了上述6個關鍵問題之外，為了更好的共創，我們一般還會給客戶企業高管團隊2個重要的提醒。

重要提醒1：使命愿景價值觀不是文化的全部

不少人對企業文化的理解就是“使命愿景價值觀”。塑造文化的方式，就是不斷的使命愿景價值觀宣導，再加上儀式、符號、英雄故事。或者再“高級”點，來個價值觀考核。

實際上，塑造文化的方式不只有這些，還可以通過經營管理原則、關鍵流程/機制/系統、人才能力標準等進行塑造。有興趣的讀者可以閱讀《如何塑造文化？絕大部分公司都忽視了中三路》。

這樣就可以通過結構的豐富性，幫助企業結合階段性痛點問題，形成理念共識。

比如，有些企業在建立總部/中臺時，總部/中臺不斷的推出制度/政策/指引，讓一線苦不堪言。然而，建立流程/機制/系統是企業規模化發展的必經之路，流程/機制/系統建設一定會涉及制度/政策/指引的推行。對于這個階段性的矛盾，高管團隊可以共識一些“經營管理原則”：

組織的活力是流程、系統、機制好壞與否的重要衡量標準。流程、系統、機制目的是激發員工，而不是控制員工。讓聽見炮火的人參與制定，基于一線頻繁發生的工作場景提煉的流程、系統、機制才有生命力。每個流程、系統、機制發布后，都要做必要的溝通、宣講和答疑。反對不考慮執行難度和落地成本的流程、系統、機制。當其不能落地時，首先反思體系設計問題，再反思執行問題。……

再如，處于戰略轉型關鍵階段的企業，創始人一般都很焦慮，在外面不斷學習，回去就調整組織。而公司內的職能高管往往對這種“折騰”頗為抗拒。對于這個張力，高管團隊可以共識“與創始人同頻”這項高層人員能力標準/領導力原則：

情懷同頻—理解創始人的事業情懷、追求、焦慮和孤獨。思維同頻—理解創始人的視野、格局和胸懷。創新同頻—把握創始人的變與不變。戰略同頻—幫助創始人創造性的快速落地執行。管理同頻—不做創始人和中層之間的夾心層。

重要提醒2：理性目標之外，不要忽略感性目的

高管團隊共創使命愿景價值觀時，我偶爾會邂逅“理工科直男型的解題思路”：

能否提前布置作業，讓高管各自寫好一版使命愿景價值觀；能否現場直接投票，以票數決定新版的使命愿景價值觀；可否由人力資源部出一版方案，現場由高管投票表決；不需要這么長的共創時間，兩小時就能搞定；……

這種“理工科直男型解題思路” 過于強調理性，片面追求效率，最終無法保證共創共識效果。

產生使命愿景價值觀描述文字這件事，必須還要有感性目的。比如：

提升高管的文化敏銳度和領導力；幫助高管團隊新成員（外招或內部晉升）融入；促進高管團隊成員之間的深度連接；共享基本假設，統一方向和思想；……

兼顧理性目標和感性目的，才是一場完整的使命愿景價值觀共創。

最后總結一下，高管團隊共創使命愿景價值觀，6大關鍵問題和2個重要提醒：

問題1：使命，是否有點“非我莫屬”的感覺？

問題2：業務愿景之外，有沒有組織愿景？

問題3：有沒有一條“獨特”的價值觀？

問題4：有沒有一條“促進進化”的價值觀？

問題5：有多少條是“真實”的價值觀？

問題6：這些價值觀能否幫我們“贏”？

提醒1：使命愿景價值觀不是文化的全部

提醒2：理性目標之外，不要忽略感性目的

首席組織官的使命是“賦能領導團隊，共創美好組織”，我們致力于提供“組織、文化、領導團隊”相關的產品和服務。對高管團隊和文化塑造感興趣，可以關注我們《打造真高管團隊特訓營》和《如何塑造文化？關鍵是中三路》公開課。